14 принципов Toyota - исследуйте производственную систему Toyota

1. Тойота образ (мышления)
2. Принцип 1. Принимайте решения в управлении на основе долгосрочной концепции - даже за счет краткосрочных...
3. Принцип 2. Создайте непрерывный и свободный процесс выявления проблем
4. Принцип 3. Используйте «тянуть» системы, чтобы избежать перепроизводства
5. Принцип 4. Выравнивание рабочей нагрузки (хейюнка)
6. Принцип 5. Создайте культуру прерывания процессов для решения проблем, чтобы сразу получить правильное...
7. Принцип 6. Стандартные задачи являются основой для постоянного улучшения и расширения возможностей...
8. Принцип 7. Применяйте визуальный контроль, чтобы никакие проблемы не оставались скрытыми.
9. Принцип 8. Используйте только надежную, полностью проверенную технологию, которая обслуживает сотрудников...
10. Принцип 9. Обучение лидеров, которые хорошо разбираются в работе, руководствуются общей концепцией...
11. Правило 10. Обучать исключительных людей и команды, которые реализуют общую концепцию компании
12. Правило 11. Уважайте широкую сеть партнеров и поставщиков, бросайте им вызов и помогайте им совершенствоваться...
13. Правило 12. Вовлекать лично, чтобы полностью понять ситуацию ( genchi genbutsu )
14. Правило 13. Принимайте решения медленно, путем консенсуса и тщательного рассмотрения всех вариантов,...
15. Правило 14. Станьте обучающейся организацией благодаря неустанной рефлексии ( хансей ) и постоянному...

Тойота пользуется признанием водителей благодаря надежности своих автомобилей. Большинство пользователей автомобиля не знают о долгом пути Toyota Motor Corporation, чтобы достичь такого уровня удовлетворенности клиентов. Ее стратегия была описана американским профессором Джеффри К. Лайкером в книге «Путь Тойоты». 14 принципов управления ведущей мировой производственной компанией.

Тойота образ (мышления)

В течение 20 лет профессор Дж. К. Джеффри наблюдает за деятельностью Toyota. В своей книге он указывает, что физических изменений и инструментов обмена недостаточно. Самым важным процессом является информирование сотрудников о том, что они могут улучшить производство. Каждое замечание, которое они представляют, будет рассмотрено руководством, и, если оно будет одобрено, изменение будет применено. Позиция не важна, знания важны. Оператор станка, работающий над ним в течение 20 лет, знает каждый винт и может внести свой вклад в оптимизацию процесса. Необходимо изменить образ мышления, не говоря уже о том, что новая технология будет гарантировать успех компании.

Перечислено 14 правил, разделенных на четыре основных раздела, благодаря которым компания является мировым гигантом на автомобильном рынке.

Раздел I. Глубокая концепция

Принцип 1. Принимайте решения в управлении на основе долгосрочной концепции - даже за счет краткосрочных финансовых результатов.

Самой большой ошибкой руководства компаний является предположение о получении большой прибыли в короткие сроки без планирования дальнейших действий. В философии Тойоты отдаленные цели более важны. В то же время сотрудник ощущает важную часть головоломки, он работает и развивается, учитывая будущее компании. У него есть чувство цели, которое он не приравнивает к своей оплате. Я чувствую ответственность, верю в свои силы, но несу последствия для своих действий. В свою очередь, Правление генерирует доход не для заработка, а с мыслью, что оно будет инвестировать в компанию, чтобы она могла функционировать в будущем. Это создает ценность для клиента, общества и экономики [1]. Работник, независимо от уровня, в первую очередь стремится к совершенству, а компания создает условия для своего развития.

Для многих европейских и американских компаний естественно увольнять сотрудников из-за плохого прохода компании. В японской компании это немыслимо - проявляется эмпатия, а сотрудник перенаправляется на другую должность. Саму компанию сравнивают с организмом, который культивирует себя, постоянно защищает и развивает свой рост, чтобы продолжать развиваться и поддерживать свои силы [1]. Это работает не только для сотрудников, но и сотрудников дочерних компаний. Когда Toyota перенесла фабрику грузовых ящиков из Калифорнии в Мексику, она не оставила американцев «на льду», но помогла им создать новый профиль компании и стала первым новым заводом по сборке грузовиков. Вся философия Toyota основана на предположении: недостаточно [...] говорить, что человеческие ресурсы - это наше самое большое достояние: это должно подтверждаться в действии на ежедневной основе.

Раздел II. Правильный процесс приводит к правильным результатам

Принцип 2. Создайте непрерывный и свободный процесс выявления проблем

Узкие места, или стадии в процессе, которые ограничивают поток, являются проклятием бережливого управления. Периоды ожидания (материал обучает машины) расточительны. Когда нам удается удалить их, они внезапно появляются в другом месте. Их полное устранение очень сложно, но постепенно мы можем достичь идеала. Во-первых, однако, мы должны изменить подход к производству.
Традиционное выполнение заказа включает производство лотами. Насколько это разрушительно, представлено на диаграмме ниже - рис. 1.

Рис. 1. Производство партиями

Производство первого продукта занимает 31 минуту. В то же время в производстве находится 21 штука, и время для завершения производства составляет 40 минут.

Рис. 2. Непрерывный поток

Если мы сконцентрируемся на непрерывном потоке - рис. 2, первый продукт готов через 4 минуты, а 10 штук - через 13 минут, а в производстве их 12 штук. Благодаря такому подходу мы устраняем перепроизводство и запасы, а также проще ликвидировать внутренний транспорт.
Скорость реакции в случае неисправного продукта также важна. В примере 1 дефект будет обнаружен после производства 21 готового продукта (31 минута), во втором примере - через 4 минуты, поэтому мы можем быстро устранить ошибку, которая может появиться в каждом последующем продукте. Поток должен стать приоритетом и основой процесса.

Принцип 3. Используйте «тянуть» системы, чтобы избежать перепроизводства

Одним из восьми видов потерь являются запасы. Система, которая их устраняет, представляет собой простую схему:

Рис. 3. «Тянущая» система

Клиент создает потребность в том, чтобы продавец, который собирает заказ у большего числа клиентов, узнал и отправил дистрибьютору. Наиболее важным на данный момент является постоянный контакт между вышеупомянутыми ячейки - в настоящее время это очень легко реализовать. Более высокая цена, продиктованная условиями поставки клиента, не лишает законной силы идею, потому что затраты, вызванные акциями, могут перевесить ее. Тяговые средства производства как раз вовремя (вовремя), именно тогда, когда нам это нужно. Самой распространенной формой производства в срок является концентрация на потоке 1 шт. Это означает, что 100% продукции производится на заказ, что позволяет гибко реагировать на изменения спроса. В целях безопасности мы определяем размер буфера, который является необходимым запасом, например, в случае сбоя питания или машины.

В повседневной жизни таким мелким буфером являются товары, которые находятся на прилавках в магазине. На складе имеются более крупные запасы, определяемые исходя из спроса, ежедневно наблюдаемого сотрудниками магазина. Невозможно основывать производство на нулевых запасах, но мы стремимся минимизировать их. Для осуществления вытягивания рекомендуется использовать компанию канбан система - простой, эффективный способ сигнализации о необходимости. Это может быть открытка, плакат или пустой контейнер. Карты могут быть сброшены в определенное место, благодаря чему поставщик легко заметит отсутствие товара и быстро его заполнит. Система канбан заставляет вас улучшить процесс, наблюдая за потоком одной части.

Противоположностью тяги является толчок , то есть производство базируется на прогнозируемом потребительском спросе (ранее установленный график). Зачастую компании боятся переоборудования машин, что связано с их простоем, а значит - компания не зарабатывает, то есть расходы. Однако они игнорируют тот факт, что акции более злые.

Все сообщение принципа может быть закрыто в одном предложении: создайте поток, где это возможно, потяните, где это необходимо.

Принцип 4. Выравнивание рабочей нагрузки (хейюнка)

В этой главе автор объясняет суть трех столпов управления качеством: устранение муда , мури и мура , которые уже подробно обсуждались в отдельных статьях.

Принцип 5. Создайте культуру прерывания процессов для решения проблем, чтобы сразу получить правильное качество

Очень популярной в западных странах является система оценки менеджеров на основе (ужаса!) Количества выпускаемой продукции. Производственная линия открыта 24 часа в сутки, приравнивается к идеалу, а ее остановка означает сбой.

Сотрудники Toyota думают иначе - без остановки производства ошибки скрываются. Выключение линии и поиск дефектов помогает улучшить качество продукции. Вот что такое йидока - остановите процесс создания качества, что является высшей ценностью.

Мы также стремимся найти метод, который автоматически обнаруживает дефекты. Если что-то не соответствует стандартам, машина автоматически выключается. В то же время, когда сотрудник замечает какие-либо нарушения, он имеет право остановить сборочную линию. Такое действие не только влияет на уже упомянутое качество, но также имеет второе дно - благодаря этому сотрудники имеют чувство власти (они несут ответственность за качество) и чувствуют себя оцененными. Обнаруженная на начальном этапе ошибка не будет перемещена дальше. Затраты, связанные с его удалением, увеличиваются с прогрессом производства, что хорошо видно на рисунке 4.

Рис. 4. Жизненный цикл товара [2]

Продуктовый буфер, упомянутый в принципе 3, может использоваться в случае проблем с сохранением качества. О его появлении нам сообщит andon - сигнал света или флажка, который может сопровождаться звуковыми эффектами. Решение проблем у источника экономит время. Руководитель группы решает, может ли проблема быть решена немедленно (во время процесса на следующей станции), необходимо ли остановить линию. Чтобы предупредить каждого сотрудника о дефекте, фотография отображается на цифровом носителе. Метод также был реализован Защита от дурака то есть создание условий, при которых невозможно остаться незамеченным.

Поддержание качества основано на простых действиях:

- добраться до места, где произошла ошибка, и увидеть ее своими глазами,

- анализируя ситуацию,

- обнаружение проблемы за счет использования 1 шт. потока andon,

- 5 раз анализ почему? (чтобы найти причину, устранить ее и применить контрмеры).

Такое поведение подтверждает ключевую идею: технические инновации не решают проблему, но люди делают это.

Принцип 6. Стандартные задачи являются основой для постоянного улучшения и расширения возможностей сотрудников

Стандартизация связана с чрезмерной бюрократией деятельности. В случае плохо управляемой компании это может произойти, но в случае с Toyota - никогда в жизни! Это основа процесса, и благодаря этому его можно улучшить, улучшить качество продукции. Это также способствует инновациям. Toyota выходит за пределы одного завода и стремится к тому, чтобы стандарты были одинаковыми (или очень похожими) во всем мире.

Стандартизация - это первый шаг к улучшению, потому что любое улучшение, внесенное в нерегулярный процесс, является отклонением, которое иногда используется, а иногда игнорируется. Благодаря стандартизации происходит стабилизация. Повторяющиеся методы делают процессы предсказуемыми, а готовая продукция производится на регулярной и своевременной основе. Точно так же, когда мы учимся играть на гитаре - сначала мы учим основные приемы, которые мы повторяем, пока не сделаем их правильно и в соответствии со стандартом, предписанным учителем. Только после изучения основ мы улучшаем свои навыки.

Если мы обнаруживаем продукт с дефектом, в первую очередь мы спрашиваем: были ли действия выполнены в соответствии со стандартами? Это наиболее ошибочное выполнение задачи, отклоняющееся от принятого стандарта. это вызывает снижение качества продукта. В свою очередь, когда проблема повторяется, несмотря на вину работника, руководство стремится внести изменения.

Последовательное повторение задач в процессе упрощает работу, и сотрудники могут вносить предложения по улучшению стандартов. Каждая процедура должна быть достаточно простой, чтобы она не вызывала трудностей у сотрудника во время повседневной работы.

В случае многих западных компаний стандартизация означала строгое соблюдение правил, почти официальный контроль над менеджерами, что, в свою очередь, приводило к неприятной атмосфере на работе и стрессу. Они не ценят сотрудника, который является только целевым подразделением. Японская модель имитации рассматривает каждого сотрудника как золото, поручает ему ответственные задачи, бросает ему вызов, позволяя ему использовать свои аналитические навыки. Осознание того, что его изменения в стандарте работы будут уважаться другими, положительно влияет на его моральное состояние.

Стандарты призваны упростить работу, а не мешать ей. Трудно найти золотую середину между правилами и свободой инноваций, что позволяет гибко принимать решения. Установленные стандарты должны быть адаптированы к характеру работы. Если это повторяющаяся работа, правила должны быть ясными и простыми. Гибкость допускается для проектных работ.

Каждый сотрудник может принять участие в процессе стандартизации работы при внедрении нового продукта. Каждый заводской участок делегирует сотрудников в пилотный проект, который после внедрения передается производственным бригадам для внедрения и улучшения процесса. Знания менеджера ценятся, но они не более важны, чем знания работника, работающего на производственной линии.

Принцип 7. Применяйте визуальный контроль, чтобы никакие проблемы не оставались скрытыми.

Говорят, что только настоящий гений может контролировать хаос. К сожалению, многие погибли от этой задачи и не смогли должным образом управлять компанией, поэтому следовали модели Toyota Motor Corporation, представленной 5S программа , Он направлен на создание организованного рабочего места.

5S to seiri - сортировка / отбор, seiton - систематика, seiso - очистка, seiketsu - стандартизация и shitsuke - самодисциплина / самосовершенствование - рис. 5.

Рис. 5. Инструмент 5S

Сортировка помогает удалить ненужные вещи с рабочей станции, отсортировать их по степени удобства использования в ходе данного процесса - те, которые используются редко, выделяются и удаляются из рабочей области. Систематизация включает в себя выделение места для каждого инструмента / детали в определенном порядке, чтобы облегчить работу оператора. Во время уборки мы очищаем все инструменты, которые используем, а затем стандартизируем выполняемые нами действия. Важнейшей частью программы 5S является самодисциплина, которая создает привычку к правильному и непрерывному применению процедур и представляет собой непрерывный процесс непрерывного совершенствования. Очень важным элементом использования инструмента 5S является регулярная проверка, во время которой менеджер использует стандартные формы. Его частота определяется руководством компании.

Инструмент 5S помогает выявлять проблемы, а также может участвовать в визуальном контроле Lean Management. Его можно использовать не только на производстве, но и в офисе, что облегчает поиск необходимых документов.

Визуальный осмотр является самым быстрым и наиболее эффективным способом выявления проблем или отклонений от стандарта и не требует более глубокого анализа. Человек естественно ориентируется на зрительные стимулы и быстро усваивает их. Одним из его многочисленных элементов является доска для инструментов . Отсутствие какого-либо инструмента видно на первый взгляд, благодаря тени его формы (или углубления). Сотрудники ориентированы на визуализацию информации в виде графиков, графиков и т. Д.

Интересным фактом является ограничение отчета одним листом бумаги формата А3. Причиной этого, а не другого размера, является тот факт, что это самый большой формат, который можно отправить по факсу. Даже если в докладе рассматривается самый важный порядок за последнее десятилетие, он должен ограничиться самой важной информацией, чтобы ее было легко выучить и не потеряться среди тысяч неразборчивых чисел. Использование мониторов, которые могут отвлекать во время работы, также ограничено.

Принцип 8. Используйте только надежную, полностью проверенную технологию, которая обслуживает сотрудников и процессы

У многих из нас уже есть новый многофункциональный смартфон, в котором, помимо основных приложений, он найдет камеру с оптическим зумом, диктофон, преобразующий звук в текст, программное обеспечение для редактирования фотографий, FM-радио и GPS-навигацию. Очень часто самые современные смартфоны попадают в руки владельцев бизнеса в качестве награды за постоянное и плодотворное сотрудничество с мобильной телефонией. Будучи занятыми боссами своей собственной компании, они обычно не успевают обрабатывать фотографии или слушать радио, а навигация по-прежнему является элементом автосервисного оборудования. Все эти дополнительные функции приобретаются с новым телефоном, но не используются. Аналогичная схема имеет место в других автомобильных компаниях. Они приобретают новейшие технологии, которые не сдают практический экзамен, поддерживающий людей и процессы. В крайнем случае, они заброшены и возвращаются к старым, простым методам (стандартная модель телефона в случае владельца бизнеса), и деньги выбрасываются (новый телефон лежит в шкафу, где старый был еще неделю назад). Toyota не приобретает новейшие технологии только потому, что они могут что-то изменить в компании. Основная цель - использовать технологию для увеличения добавленной стоимости и поддержки сотрудников, а не смущать их.

Когда руководство рассматривает возможность модернизации производства, оно проводит серию анализов и экспериментов, которые дадут представление о результатах модернизации. Если это не окажет положительного влияния на выравнивание потока и устранение отходов, идея будет отклонена. Очень важным этапом является сравнение эффектов и моделей работы технологии с общей концепцией и принципами работы Toyota - например, приоритетом человеческого решения над машиной. С неохотой людей заменяет робот. Если после проведенных экспериментов и опытного производства технология угрожает стабильности, гибкости и надежности процесса, проект откладывается или даже отзывается.

Технология должна быть интуитивно понятной и основываться на визуальных средствах коммуникации. Его введение не должно влиять на ликвидность производства. Несмотря на то, что процесс внедрения утомителен и отнимает много времени, воплощение обновлений в производственную жизнь проходит гладко и проходит без серьезных проблем.

Несмотря на множество сомнений, руководство Toyota Motor Corporation поощряет поиск возможных модернизаций производства с использованием новейших технологий, но их внедрение не должно противоречить японской культуре производства и правилам, сложившимся в компании.

Раздел III. Обогатить организацию, заботясь о развитии своих людей и партнеров

Принцип 9. Обучение лидеров, которые хорошо разбираются в работе, руководствуются общей концепцией компании и учат других.

Toyota Motor Corporation можно сравнить с семьей, которая после рождения ребенка (усыновление нового сотрудника) знакомит его с окружающей средой и прививает основные принципы функционирования общества. После многих лет напряженной работы, когда ребенок вырастает, сменяются роли, и это поддерживает их родителей (в случае работника - это способствует развитию компании).

В большинстве иностранных корпораций, когда дела идут плохо, ищут нового стратегического директора, который сломает неудачу компании и поставит ее на ноги. Затем он становится героем и ставится на пьедестал, пока ситуация не повторится, и игра не начнется снова. Очень часто изменения вносятся иначе, чем раньше, у нового директора совершенно другое видение будущего компании. Такое ротация не способствует, тем более что этих людей разыскивают. Их опыт ценится, что не обязательно связано с отраслью. Постоянные сотрудники могут быть несколько сбиты с толку, так как в течение года им говорили, что предыдущие правила плохие, и поэтому были введены новые, чтобы через некоторое время (с принятием нового директора) они вернулись к старым. Такие колебания очень неблагоприятны, потому что, как гласит принцип № 4, необходимо устранить изменчивость.

В Toyota ситуация совершенно иная. Человек, который возглавляет компанию, долгое время был связан с ней, по пути продвижения по службе и переезда он встретил ее целиком, не стыдно, что он начал с самой низкой позиции. Директор занимает позицию из-за отставки своего предшественника, а не потому, что ситуация компании на рынке выглядит нехорошо, акции остановились, и нужна свежая кровь и изменения. Знание управления человеческими ресурсами не самое главное. TMC не нанимает хедхантеров для поиска подходящих кандидатов на руководящие должности. Менеджер должен тщательно изучить культуру компании, чтобы жить ею каждый день. Он также должен подавать пример и учить менее опытных людей.

Лидеры, которые придерживаются принципов и культуры компании в течение нескольких лет, создают среду, способствующую обучению организации. Они вовлекаются в работу, они ставят себе, казалось бы, недостижимые цели, чтобы приблизиться к ним и добиться успеха.

Правило 10. Обучать исключительных людей и команды, которые реализуют общую концепцию компании

Может показаться, что открытие нового завода Toyota на примере тех, кто в настоящее время работает и процветает, - это детская игра. Дублирование схем не должно вызывать проблем. Проблема в том, что фабрику создает не технология, а люди.

Процесс набора персонала для одного из подразделений под управлением TMC может длиться до одного года. Toyota Motor Corporation пользуется такой хорошей репутацией, что может себе это позволить, и не жалуется на нехватку добровольцев. В качестве примера можно использовать склад в Хаброне, в котором 13 500 добровольцев регистрируются на 275 доступных должностей, что составляет почти 50 кандидатов на одно место. Набор был в несколько этапов. Первый из них состоял в выборе рационального числа людей, которых может исследовать HR. Во время ярмарок вакансий, на которые приглашались кандидаты, они были знакомы с культурой труда и в то же время проверяли, способны ли они адаптироваться к правилам в компании. Последний этап - это индивидуальные собеседования с кандидатами, в ходе которых было окончательно определено, является ли личностный профиль кандидата достаточно гибким, чтобы сформировать ценности и индивидуальные характеристики человека в соответствии с подходом Toyota. Процесс найма, который длится год, может показаться абсурдным, если мы придерживаемся принципа: время - деньги . Однако, чтобы найти человека с особыми квалификациями, навыками и личностными качествами, компания может посвятить до двух лет, в течение которых она проводит тесты профессиональной пригодности и командное исследование.

Культура Тойоты должна быть глубоко укоренилась в людях, поэтому грамотный набор персонала является основой ее успеха. Новые подразделения должны укреплять компанию и ее культуру, а не ослаблять ее. Работа в команде является очень важным элементом культуры. Сотрудники с соответствующими характеристиками могут изучать его, а затем со временем улучшать его и действовать во имя общих целей. Межфункциональные команды координируют работу отдельных людей, одновременно мотивируя их и способствуя взаимному обучению. Их задача - улучшить качество и производительность, а также усилить поток, что является результатом совместного решения технических проблем. Индивидуальный подход, который представляет каждый член команды, облегчает их решение и стимулирует внедрение инноваций. Однако помните, что отличная команда состоит из отличных юнитов. Несмотря на свое совершенство, им нужна мотивация и они должны чувствовать, что они оказывают влияние на их работу, которая должна ежедневно сталкиваться с новыми проблемами.

Правило 11. Уважайте широкую сеть партнеров и поставщиков, бросайте им вызов и помогайте им совершенствоваться

С точки зрения сотрудничества с поставщиками, Toyota Motor Corporation - явление на автомобильном рынке. Независимые опросы среди поставщиков автомобилей являются победителями, которые определяют его как лучшего клиента, хотя очень сложно удовлетворить его требования. Компания принимает высокие стандарты и требует того же от своих партнеров. Он не оставляет их на льду, но он учит культуре и присоединяется к своей семье. Потенциальные поставщики очень хотят сотрудничать, потому что они знают, что благодаря этому они могут сократить производство и улучшить процессы.

Начиная сотрудничество, Toyota устанавливает конкретные требования к качеству, стоимости и своевременности. Количество не учитывается, качество учитывается, поэтому изначально заказы делаются на небольшое количество товаров. Если компания работает, заказы постепенно увеличиваются, и в случае возникновения проблем она может рассчитывать на мнение экспертов из Toyota. Призывая партнеров к росту и развитию, он показывает им, что ценит их. TMC считает, что поставщиков следует уважать и в то же время ожидать от них многого, действовать честно и учить. Компания посвятила много лет совершенствованию производственных процессов и стремлению к совершенству не только на собственных заводах. Он задуман как модель отношений с поставщиками, потому что он учится и развивается вместе с ними.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем является движущей силой организационного обучения

Правило 12. Вовлекать лично, чтобы полностью понять ситуацию ( genchi genbutsu )

Этот принцип очевиден для сотрудников более низкого уровня, но мы представляем себе президента или менеджера, который проводит большую часть своего времени в производственном цехе? Нет? И мы должны!

Дословный перевод genchi gensu мало что нам скажет, поэтому его следует отождествлять с походом на место, чтобы увидеть реальную ситуацию и понять ее. Просто поездки на место недостаточно, нужно иметь аналитические навыки. Овладение гэнчи генбуцу, вопреки внешнему виду, не так-то просто, может даже потребоваться несколько лет. Важно понять процесс документооборота и стандартизации, найти причину проблемы и проанализировать факты, а не таблицы и графики.

Если проблема связана с компанией, с которой вы наладили сотрудничество, вам следует обратиться в ее штаб-квартиру. Вы не должны полагаться только на мнения и отчеты ваших коллег. Лично проверенная президентом ситуация и понимание ее не только поверхностно, но и совершенно иначе освещают ее в ходе обсуждения проблемы. Метафорическое загрязнение рук на работе и в процессе обучения считается одним из важнейших принципов Toyota Motor Corporation.

Старшие менеджеры, которые физически не в состоянии выполнить поставленную компанией задачу, нашли решение, которое было бы актуальным - Уренсу . Метод заключается в том, чтобы требовать от подчиненных ежедневных отчетов о наиболее важных событиях дня. В окружении доверенных сотрудников, которые находятся на месте и лично оценивают ситуацию, старшие менеджеры знают все о текущей ситуации в компании. Регулярное получение информации не исключает личных поездок на место процесса.

Чтобы понять суть genchi, стоит привести анекдот круга Ohno (Taiichi Ohno - создатель Toyota Production System).

Тайити Оно приказал нарисовать Миноура (Teruyuki Minoura - позже президент Toyota Motor Manufacturing) круг на полу зала, встать в нем, следить за процессом и мыслить самостоятельно. Беспрерывно, в течение восьми часов. Он не дал никаких намеков. Он пришел снова, чтобы сказать, чтобы закончить анализ. Ситуация кажется абсурдной и абсурдной типичной европейской, но японская культура регулируется другими законами. Миноура ценила тот факт, что сам был учеником мастера, и он понимал силу наблюдения и проверки фактов.

Этот подход глубоко укоренен в азиатской культуре и может вызвать некоторые проблемы у западных компаний, что займет больше времени и потребует больше практики. Положение Toyota на автомобильном рынке должно стать основным мотиватором для принятия решения о введении genchi genbutsu в силу.

Правило 13. Принимайте решения медленно, путем консенсуса и тщательного рассмотрения всех вариантов, а затем быстро выполняйте решения (nemawashi)

Проблемы в производственной компании находятся на повестке дня. Поиск решений, даже самых простых, не следует недооценивать. В TMC способ принятия решения так же важен, как и его качество . Неточный процесс принятия решений, результатом которого является улучшение процесса / решения проблемы, заслуживает выговора. В противоположной ситуации, когда процесс принятия решения был детальным, и, к сожалению, эффект не самый лучший, это воспринимается как еще одно действие для genchi genbutsu. Итак, как должен выглядеть правильный процесс принятия решений?

Рис. 6 Правильно проведенный процесс принятия решения

Хотя на создание альтернативных решений уходит больше времени, Toyota является лидером в разработке новых продуктов. Зачастую компания объявляет конкурс, благодаря которому поступает несколько предложений, которые после первоначального анализа отбирают лучшие. Затем они исследуют и изучают их подробно, например, путем создания прототипов или компьютерного моделирования. Команда оценки состоит из профессионалов, специализирующихся в своей профессии, и каждый из них имеет свое мнение о продукте. Благодаря их междисциплинарному характеру, команда обречена на успех. Очень легко заметить определенную закономерность: планировать-проверять-действовать или основывать процесс принятия решений на Цикл Деминга ,

Стратегия компании основана на длительном процессе планирования и коротком, безотказном процессе внедрения. Проблемы вызывают затраты, и инженеры предпочитают тщательно, шаг за шагом, планировать внедрение нового продукта / изменения (который может занять до года), чем бороться с трудностями в ходе производства в течение нескольких месяцев. При построении консенсуса или соглашения между членами данного сообщества, в данном случае сотрудниками Toyota, принимаются во внимание многие мнения заинтересованных сторон. Благодаря привлечению инженеров из нескольких отделов, возможные сопротивления и предложения против реализации изменений предотвращаются. Утверждение предложения руководством является лишь формальностью.

В отличие от других корпораций, Toyota Motor Corporation не строит стену между отделочными отделами (производство, EHS, человеческие ресурсы, закупки). Все борются за одну общую цель - успех компании. Никто не выполняет свои задачи, не смотрит на ущерб другим. Это не имеет особого смысла, и каждый сотрудник глубоко в этом убежден.

Правило 14. Станьте обучающейся организацией благодаря неустанной рефлексии ( хансей ) и постоянному совершенствованию ( кайдзен )

Наш ресурс японских слов расширяется еще двумя словами: hansei i кайдзен ,

Hansei означает отражение, глубоко укоренившееся в японской культуре. С маленького ребенка родители должны переосмыслить свое поведение и пойти в комнату, чтобы заняться ганзейсом . В компании это отражение допущенных ошибок. Никто не является непогрешимым, и странствие - это человеческая вещь, но соответствующие шаги обогащают опыт и направлены на противодействие подобным ошибкам. С этой целью сотрудник готовит отчет, который содержит причины проблемы, а также сделанные выводы. Полученные знания распространяются не для того, чтобы унизить работника, а для того, чтобы другие знали о возможном камне преткновения. Hansei используется не только при столкновении с препятствием, но и в качестве резюме каждого этапа процесса улучшения или внедрения. Выполнение их в ключевые моменты облегчает поиск источника ошибок, например, с помощью метода 5 x Why? Это инструмент, который включает в себя постановку вопроса пять раз, чтобы мы могли понять проблему и найти ее основную причину, ее легче выявить и устранить.

Американская культура гласит, что все в порядке . Даже если в проделанной работе есть ошибки, мы стараемся показать ее с лучшей стороны. В свою очередь японцы пытаются найти неисправности. Эта колоссальная разница может быть причиной незначительных коротких замыканий, но конструктивная критика (с которой американцам трудно справиться) призвана способствовать улучшению и противостоять возможным затратам на устранение ошибки. Это указывает на то, что можно улучшить - это вся квинтэссенция кайдзен . Стандартизация процессов и практик упоминается в принципе 6, все отклонения и ненужные запасы обнаруживаются и устраняются как часть процесса непрерывного улучшения.

Toyota Motor Corporation пользуется репутацией постоянно обучающейся организации. Что это значит? Именно такая организация дает вам возможность постоянно приобретать новые знания, и со временем она развивается. Сотрудники получают опыт, которым они делятся, расширяют кругозор и свои возможности. Это место, где люди постоянно учатся учиться вместе . Это отличается тем, что на каждом уровне компании используется цикл планирования и проверки , а также в контактах с сотрудничающими компаниями. Создание такого института с нуля или усовершенствование уже существующего требует больших усилий - Toyota потратила более полувека. Это не значит, что мы не можем приблизиться к идеалу.

Одним из 14 принципов управления ведущей в мире производственной компанией является Toyota Motor Corporation. Зачастую компании обращаются только к нескольким из них, что приводит к краткосрочным скачкам в показателях эффективности. Использование инструментов, используемых Toyota, также не является решением проблем с эффективностью производства. Только разработка наших собственных принципов, основанных на знании мирового гиганта в автомобильной промышленности и концепции их сущности и ориентация на клиента, а не на краткосрочные финансовые результаты компании, является шагом, который приближает нас к успеху TMC. Желаем это каждой компании!

Виктория Круль

Выпускник химического и технологического машиностроения, а также студент управления и производства. Она прошла курс для внутреннего аудитора в соответствии с ISO 9001. В менеджмент качества она влюбилась два года назад, и восхищение длится до сегодняшнего дня. Любитель тренингов и конференций о Lean Management.

Похожие

Комментарии